Al innovar, deben
evitarse medidas lejanas al origen de la firma: CEO de HP Financial Services;
resguarda tu cultura, “no es un cartel de motivación o una palabra bonita”,
dice el directivo.
Por: Ignacio de la Cierva García |
Martes, 02 de junio de 2015 a las 06:00
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) — Comdisco, una
empresa de renta de soluciones tecnológicas, llegó a ser líder del mercado en
los 90. La compañía –fundada por el griego Kenneth Pontikes, en 1969– facturó
4,200 millones de dólares (mdd) en tres décadas, según la agencia de
información financiera Bloomberg.
Pontikes murió en 1994. Su hijo Nicholas tomó el mando de la compañía en
1999. Pero se embarcó en un plan de diversificación que la llevó a la quiebra
en dos años.
Con este ejemplo, Irv Rothman, autor de Out-Executing the Competition,
un libro sobre estrategias para enfrentar entornos complejos, explica que las empresas deben innovar,
pero sin olvidar sus orígenes.
¿Por qué cree que la cultura organizacional es tan importante en
cualquier proceso complejo?
Alrededor de 70% de las fusiones y las adquisiciones fracasan porque el
líder no le dio suficiente importancia a la cultura organizacional.
La cultura no es un cartel de motivación o una palabra bonita que se usa
en los discursos anuales. La cultura dirige la visión de los empleados.
¿Las empresas deben resguardar su cultura incluso si todo marcha bien?
Cuando todo va bien es cuando más hay que cuestionarlo todo. En épocas
de bonanza, la gente suele sentirse satisfecha. No hay que olvidar que los
negocios son cíclicos. La economía, el mercado, los competidores y el entorno
social son dinámicos. Un buen equipo de liderazgo reconoce
la necesidad de cambiar y ajustarse a nuevos desafíos.
Una encuesta de la consultora estadounidense Katzenbach Center de 2013
afirma que 54% de las empresas que tratan de introducir cambios fracasan. ¿A
qué atribuye esto?
Creo que es porque no le prestan suficiente atención a la cultura de la
organización. Las compañías deben enfocarse en desarrollar y promocionar el
talento de su equipo. Lo que también ocurre es que las empresas se aburren.
Aunque todo vaya por buen camino, si ven que existe una alternativa más
atractiva, se olvidan de la estrategia. En vez de tratar de seguir con ésta,
dejan a un lado lo conseguido y se lanzan por lo nuevo. Las compañías lo hacen
bien cuando tienen una dirección clara. Pero muchas lo estropearon cuando se
diversificaron.
¿Podría dar un ejemplo?
El fundador de Comdisco murió. Su hijo asumió el puesto y decidió que
debía diversificarse. El problema es que quiso hacer muchos cambios en poco
tiempo. En vez de seguir el rumbo estratégico, optó por otro camino.
Entonces, ¿considera que no es adecuado impulsar cambios radicales?
Aunque pienses que tu negocio principal quedó obsoleto, posiblemente
estés equivocado. Siempre hay aspectos que mejorar, pero no es aconsejable
implantar medidas que sean radicalmente distintas a lo que estás acostumbrado a
hacer.
¿Cómo se aplica esto, en concreto, dentro de una corporación?
Si tienes pensado expandirte a otras áreas, éstas deberían estar
conectadas a la trayectoria de tu estrategia. Si te mantienes fiel a los
principios de la compañía, tienes en cuenta el valor de tu audiencia y no
olvidas cómo triunfaste, seguirás triunfando.
¿Cada cuánto tiempo hay que revisar que los cambios vayan bien?
Hay que estar permanentemente revisándolos. Lo primero que hay que fijar
son los objetivos de largo plazo y preguntarse: ¿Qué es lo que pretendo
alcanzar en dos o tres años?
Sin embargo, también es necesario establecer objetivos a corto y mediano
plazo. Nosotros, por ejemplo, cada cuatrimestre revisamos si estamos cumpliendo
con las expectativas. Hay un dicho que reza: “Lo que se mide, se consigue”.
¿Qué papel juegan los colaboradores en los periodos de cambio?
En primer lugar, hay que involucrar a los trabajadores en equipos
operativos. Los líderes deben gastar más tiempo en entender cómo contribuyen
los trabajadores al éxito de la organización. Hay que desarrollar y promocionar
el talento del equipo y repartir con ellos los beneficios cuando alcancen las
metas que se les ha impuesto. Por otro lado, lo que muchos hacen mal es
implantar todas las medidas desde los puestos de mando sin tener en cuenta al
resto de los trabajadores.
Mandamientos para cambiar
·
Planifica y cuantifica los resultados. La cultura organizacional no se
forma de manera aleatoria, sino a partir de las acciones de los CEO.
·
Comparte los beneficios con aquellos que lo han creado.
·
Da autonomía a los trabajadores en sus áreas de influencia.
·
No traiciones tus compromisos. Tu palabra es confianza. Tus principios
son la base de la cultura. Sin ellos, la maquinaria se caerá.
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