Los CEOs de las
tres empresas exponen sus momentos ‘Big Bang’; reemplazar modelos tradicionales
fue un factor para su crecimiento, aseguran.
Por: Mónica Cruz |
Viernes, 02 de octubre de 2015 a las 15:31
Otorgar crédito a
la base de la pirámide es un negocio riesgoso, dice Alejandro Valenzuela,
director de Banco Azteca. (Foto: Duilio Rodríguez )
CIUDAD DE MÉXICO
(CNNExpansión) — Alfonso Urrea tomó las riendas de la empresa de su
padre y sus tíos a finales de los ochenta, en uno de sus peores momentos.
Él y sus primos
habían heredado una comercializadora de herramientas y, junto con ella, todos
sus problemas financieros y de administración.
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“Era un relajo”,
dijo el ahora CEO de la Unidad de Herramientas de Grupo Urrea. “Teníamos que
limpiar la casa”.
La limpieza
funcionó. Grupo Urrea vende 20,000 productos en México y 17 países.
Además del
directivo de Urrea, Agustín Coppel,
presidente de Grupo Coppel, y Alejandro Valenzuela, director de Banco Azteca,
revelaron algunas de las decisiones que detonaron el crecimiento de sus
empresas, durante la quinta Cumbre de Empresarios de la American Chamber of
Commerce de México.
Les llaman momentos
‘Big Bang’. Aquí las experiencias expuestas por los ejecutivos:
Grupo Urrea: Darle
autoridad al chavo
Cuando México
comenzaba a abrir sus fronteras al comercio exterior entre finales de los
ochenta e inicios de los noventa, los antiguos dueños de Urrea pasaron la
estafeta a una nueva generación de directivos, explicó Alfonso Urrea.
“Ya no era un país
cerrado…no estaban preparados para eso [y] tuvieron la humildad para
reconocerlo”, dijo durante su presentación en el evento. A diferencia de otras
empresas familiares, explicó Urrea, la generación veterana otorgó el 100% de
responsabilidad y autoridad a la nueva generación.
“[Es común] que el
chavo hace pero el papá dice”, dijo. “Eso no sucedió aquí, fue clave en el
cambio generacional”.
Una de las primeras
acciones de Alfonso Urrea y el nuevo equipo de directivos fue unir todos los
negocios de su padre y tíos en una sólo holding: Grupo Urrea. También
definieron roles y reglas de gobierno corporativo e implementaron mecanismos de
control y soluciones.
Esto es fundamental
para que una empresa familiar sobreviva, asegura el empresario. Según sus
estimaciones, apenas el 1% de las compañías supera la tercera generación. Grupo
Urrea tiene 108 años.
Banco Azteca:
Desecha los viejos modelos
Alejandro
Valenzuela dijo que sabía poco de Banco Azteca antes de ingresar como director
este año. Cuando vio sus cifras se sorprendió la rapidez con la que creció en
tan poco tiempo, comentó.
Notó que el banco,
de 12 años de edad, operaba 4,000 sucursales, alrededor de 3,000 más que Banorte, que Valenzuela dirigió durante siete años y que se
fundó en 1899.
Grupo Salinas
implementa en Banco Azteca un complejo sistema de control y seguimiento de
créditos apoyado por la tecnología, aseguró el directivo.
Banco Azteca
atiende a un segmento de la población que usualmente no está bancarizada,
explicó el directivo. Actualmente registra 18 millones de clientes con cuentas
de crédito.
Grupo Salinas,
dueño del banco, ha sabido crecer este negocio gracias a su experiencia
otorgando créditos en sus tiendas de muebles y electrodomésticos desde sus
inicios, agregó Valenzuela. “Le dio acceso a crédito a gente que no hubiera
podido obtenerlo de otra manera”, dijo. Es un negocio riesgoso, admitió
Valenzuela.
La compañía, agregó
Valenzuela, sigue una filosofía de “banca disruptiva” que está dispuesta a
cuestionar modelos tradicionales para adaptarse a las necesidades de sus
clientes.
A principios de
septiembre, bajo su dirección, Banco Azteca anunció el cierre de 442 sucursales por una caída en ingresos y
deterioro en su cartera de crédito.
Coppel: Funcionar a
la McDonald’s
Algo que ha
aprendido Grupo Coppel en 74 años de operación es evolucionar al ritmo de sus
clientes, dijo Agustín Coppel, su presidente. Aunque los muebles y la ropa son
sus productos tradicionales, la venta de
teléfonos móviles es ahora uno de sus principales negocios,
dijo el empresario.
Pero la cadena de
tiendas no crecería al ritmo que lo hace sin la estandarización: ofrecer los
mismos productos y servicios en todas sus sucursales del país, explicó.
En ese sentido,
agregó, Coppel se parece a McDonald’s.
La ubicación es
otro factor necesario para el éxito de sus tiendas, dijo el CEO. Grupo Coppel
tiene un equipo de más de 100 personas dedicado a encontrar zonas y terrenos
idóneos para la construcción de sucursales.
La empresa opera
actualmente 752 tiendas completas, 382 zapaterías Coppel-Canadá, 300 sucursales
bancarias y 74 tiendas de muebles y Coppel Digital.
