CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) -
Volaris, la aerolínea que dirige Enrique Beltranena, tiene ya un plan trazado, que seguirá pese a las nuevas oportunidades que se abrirán en el mercado internacional con el nuevo convenio bilateral aéreo entre México y Estados Unidos.
El proyecto de Beltranena es crecer este año hasta 18% en pasajeros: a un solo dígito en vuelos domésticos, pero a doble en los internacionales, con un incremento a 130 rutas.
La aerolínea de bajo costo, que cumple 10 años, incrementó sus ganancias de 605 a 2,463 millones de pesos durante 2015, elevando el precio de la acción 118% al inicio de este año.
A pesar de mantener el rumbo en esta estrategia, el director general de Volaris estará atento a las oportunidades que se presenten en el futuro por el convenio que permitirá a cualquier aerolínea mexicana o estadounidense abrir nuevas rutas desde México a Estados Unidos.
¿Qué implicaciones tiene el convenio bilateral aéreo para ustedes?
Nosotros lo que dijimos es que en los siguientes cinco años íbamos a crecer hasta 120 rutas en el mercado nacional e íbamos a crecer a 130 rutas en el internacional. Pero también dijimos que íbamos a tener un crecimiento más o menos de un 15% en la flota, y en 2016 un crecimiento en asientos de un 18%. De ese 18%, va a ser en single low digit en el doméstico ydoble digit en el internacional.
Amarrado o no amarrado a la estrategia... Tal vez la respuesta que te quiero dar es que nuestro crecimiento no está planteado en función del convenio bilateral. Es decir, el bilateral nos ayuda o no nos ayuda, pero ya lo habíamos planteado así sin bilateral o con bilateral: que nuestro crecimiento internacional iba a ser mucho mayor hacia Estados Unidos. Ahora it just happens que viene el bilateral.
¿Qué resultados tiene para nosotros? Hay sitios como la Ciudad de México, como Los Cabos, que están bloqueados, y entonces no podemos entrar a esos mercados. Un mercado es Nueva York-México o Houston-México. Entonces, en nuestro plan de expansión se nos abren esas oportunidades, lo que no significa que lo estemos haciendo.
Volaris no es una aerolínea home and spoke. Es decir, no es una aerolínea que está basada en un solo punto. Volaris es una aerolínea punto a punto, y por lo tanto puede crecer sin ningún problema porque todas las otras ciudades están abiertas.
Entonces, nosotros siempre dijimos: 'El bilateral es una limitante para quien está en unhome and spoke scheme, como Aeroméxico, Interjet, que tienen mucho basado en la Ciudad de México'. Para nosotros tiene relativamente menor importancia.
¿Qué rutas o hubs quieren desarrollar?
Tal vez Atlanta, New York y Houston. Pero no estamos pensando ni en Atlanta, New York ni Houston. Nosotros habíamos hecho nuestro plan con ese crecimiento, por eso arranqué de allá para acá. Ahora que se abren esas ciudades las vamos a estudiar. A largo plazo cambia, sí, definitivamente.
¿Piensan en una alianza o código compartido con alguna otra aerolínea?
En un código compartido, lo que realmente estás compartiendo es tu inventario. Por qué se llama código compartido: porque el vuelo tiene un código y lo que comparte son los asientos del código.
Entonces, ¿qué es lo que sucede? Tradicionalmente, una aerolínea, cuando hace un convenio de este tipo y dice: 'A ver, tú, Delta, por venderme estos asientos o ponerme pasajeros en mi vuelo en estos asientos, te voy a pagar una comisión'. Esas condiciones andan entre el 8% y el 11%, pero es un 8% y un 11%, ¿de qué? De la tarifa.
Nuestra tarifa promedio es de 60, 65 dólares. Entonces, para que un convenio como esos haga sentido para Volaris, tendría que ser un convenio que en volumen sea dos veces el convenio que hace Aeroméxico, porque su tarifa es del doble en ese segmento.
Lo que sucede en el mundo, en general, es que las aerolíneas de bajo costo, por nuestra naturaleza y por nuestro nivel tarifario, no tenemos convenios de código compartido, a menos de que sea una cosa enorme.
Si analizas Ryanair y checas qué convenios de código compartido tiene, te vas a dar cuenta de que no tiene ningún código compartido. Air Asia, te estoy dando ejemplos, no tiene ningún acuerdo de código compartido. Spirit, en Estados Unidos, no tiene ningún acuerdo de código compartido. ¿Por qué? Porque tenemos una naturaleza diferente, una estructura tarifaria diferente.
Entonces, aunque quisiéramos tener un convenio, tiene que ser demasiado... como dicen ustedes, demasiado ‘choncho’ para que haga sentido.
Si alguien viene y me dice: 'Mira, yo te ofrezco un millón de pasajeros al año'. En esas condiciones, pues lo estudio. Es decir, tampoco me amarren a decir: 'Miren, nunca lo voy a tener'. No hay ‘nuncas’ en la vida, como no existen los blancos y los negros.
Hoy por hoy, en el plan no existe nada porque no hay una oportunidad de ese tipo.
¿Qué piensa de la inmunidad antimonopolio (autorizar concentraciones de aerolíneas sin aplicar condicionantes de competencia, lo que permitiría la gran alianza que planean Aeroméxico y Delta, y que fue uno de los temas más polémicos en la negociación del nuevo convenio entre México y Estados Unidos)?
El Gobierno mexicano, desde que comenzó esta negociación, ha sido muy abierto con los operadores, de decir: 'Nosotros vamos apoyar los códigos compartidos que se necesiten, y vamos a apoyar a Aeroméxico en lo que se necesite'. Si es antitrust, es antitrust y si es lo que sea, es lo que sea. Lo vamos apoyar. Como te lo diría a ti si tú tuvieras necesidad de ello.
¿Hubo un cambio de postura en el tema de la inmunidad antimonopolio, tras la carta en la que mostraban su rechazo al condicionamiento del antitrust a la firma del convenio con Estados Unidos?
El único que no cambió su postura fue Volaris. En esa carta (de la cámara del sector, Canaero), se supeditaba la aprobación del convenio bilateral a que se aprobara el antitrust. Y nuestra posición era: que se aprueben las terceras y las cuartas (libertades aéreas, que abren nuevas opciones de comercio en el sector entre México y Estados Unidos, que pueden suponer hasta 515,000 millones de dólares al año, según el gobierno), y después que cada quien discuta su problema de antitrust'.
Y dentro del problema del antitrust, ahora vienen una serie de cosas a analizar. Es decir, dominancia de mercado. ¿Tienes dominancia de mercado? ¿Cuál es tu índice de dominancia por ruta? Y en función de eso, las autoridades aprobarán o no aprobarán (las alianzas entre aerolíneas).
Nosotros lo que siempre insistimos es en decir: 'En México, tienen que ir a la comisión de competencia y pedir su permiso y pasar su trámite. Y en Estados Unidos tendrán que hacer lo que tengan que hacer con el Departamento de Justicia. Pero nuestra posición era: 'No puedes supeditar un convenio bilateral de un país a un condicionante que beneficiaría un solo operador'.
¿Cuándo cambió esto?
En la medida en que Aeroméxico está aceptando aprobar terceras y cuartas libertades y firmar el convenio bilateral primero y después negociar su problema del antitrust. Se fue moviendo la posición de Aeroméxico hacia allá.
Quiero insistirte: el documento que se firmó el 14 de noviembre de 2014 es el documento que Volaris apoyó. Nuestra posición no ha cambiado, ese documento que se firmó era lo que Volaris quería.
¿Qué experiencias tienen otros países con convenios de este tipo?
Yo hice los bilaterales de Centroamérica. Yo diseñé los bilaterales de Centroamérica con quintas y sextas libertades (que abren aún más el mercado, permitiendo a una aerolínea internacional, por ejemplo, hacer escalas en un tercer país para recoger más pasajeros y llevarlos al destino, lo que según algunos críticos perjudica a las aerolíneas locales).
Yo participé en la negociación de Guatemala, de Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica. Tengo la experiencia, y hay una cosa que es bien importante: no porque tengamos quintas o sextas en esos bilaterales, las aerolíneas americanas han dejado de operar directo, porque al final de cuentas en esta industria el producto también cuenta, pero en algunos casos sí conectan pasajeros y sí transfieren pasajeros y funciona.
Yo no le tengo miedo al tema de las quintas y sextas libertades. Nuestra posición siempre fue y sigue siendo que el bilateral tiene que ser algo abierto, para que genere una competencia perfecta, pero que hay que tener mucho cuidado cuando uno lo cambia de un paso a otro, porque has generado dominancias naturales.
Te voy a dar un ejemplo: hoy por hoy, en esos city pairs (rutas fijas entre grandes aeropuertos) donde hay dos operadores y no hay más que dos operadores, pues ha llegado dominancia. Nos guste o no nos guste. Entonces, tienes que abrir y tienes que manejar esa dominancia los siguientes meses para poder controlar esa dominancia, para poder llegar al mercado más perfecto.
¿Cómo competiría con otras aerolíneas que tengan inmunidad antimonopolio?
Éste es un tema de distribución, no nos confundamos. Aquí de lo que estamos hablando es de distribución, y depende de cómo rote el producto. Si tú tienes dos desodorantes y tienes dos productos de la misma categoría, tienes más estantería, y el que más rota es el mejor producto.
En el mundo de las aerolíneas, las estanterías son los globalizadores, los sistemas de distribución. El tema aquí es cuánta estantería y cuánta exposición le quieres dar al producto de tu competidor o al producto tuyo.
En la estrategia comercial de Aeroméxico o en la estrategia comercial de Delta, tiene que haber un acuerdo: a esta ruta le vamos a poner tanto producto, tantos asientos, y de qué precio, a qué hora, en qué día, con fin de semana o sin fin de semana, y tiene unas serie de características, mucho más complicado.
Ahora, si yo Volaris siento que tengo suficiente capacidad de distribución para vender los asientos, que tengo disponibilidad, no necesito un partner para empujar esa disponibilidad. Entonces, el término de 'estás competitivo o no estás competitivo', en realidad es en función de cuánta capacidad tengo para llenar mi distribución o mi número de asientos que tengo disponible en el mercado.
La respuesta concreta es: hoy por hoy en la rutas que tenemos, Volaris tiene una muy buena distribución en Estados Unidos, que no nos hace requerir un partner para promocionar nuestras rutas o empujar nuestro producto.
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