Juan Pablo Newman, director corporativo de Finanzas de la petrolera desde diciembre de 2015, cuenta su estrategia para sanear la situación de la compañía.
Juan Pablo Newman
El nuevo director corporativo de Finanzas de Pemex tiene que afrontar la difícil situación de la petrolera.
(Foto: Gladys Serrano )
CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) -
Juan Pablo Newman, director corporativo de Finanzas desde diciembre del 2015, tiene un reto complicado por delante.
Es algo que en la empresa estamos totalmente conscientes. Desde el año pasado se empezó a tener este problema de liquidez. ¿Qué hemos hecho? Estar lo más cercano que se pueda a las empresas, tanto pequeñas, medianas y grandes, o por medio de las diferentes cámaras. No estamos desconociendo nuestro pasivo. Estamos en un entorno complicado. Y la intención de Pemex nunca ha sido ni dilatar ni fondearse con sus proveedores. Para eso tenemos acceso a los mercados nacionales e internacionales de deuda.
Estamos llevando a cabo un plan con la emisión de un bono de 5,000 millones de dólares. Producto de ese bono adelantamos el pago de febrero. Y ahora estamos analizando prácticamente contrato por contrato, empresa por empresa, para pagar lo más rápido posible. Porque sabemos que tiene impacto no sólo en las compañías, sino en la actividad económica regional.
Nosotros necesitábamos poner en orden la casa. Replantear. Y a partir de ahí, hacer los números y acelerar así los pagos. Ya dimos el primer paso. Ya se anunció el ajuste, que además pienso que fue muy bien pensado en su contribución económica.
Esto nos permite tener una mejor planeación de caja, de presupuesto, planeación de pagos.
¿Cómo se analizan los contratos y compras que realizó Pemex antes del recorte presupuestal?
Quiero dejar de usar la palabra recorte y usar la palabra ajuste. No es cortar, como si hubiéramos tenido el ingreso y ahora lo recortamos. Simplemente, el precio del petróleo se cayó y ahora estamos ajustando. En realidad nunca tuvimos ese ingreso.
Ahora debemos replantear todos los contratos, todos los servicios, todos los gastos administrativos. No fue solamente el dejar de gastar. Porque gastar qué, si no lo tenemos y probablemente no vamos a tenerlo el resto del año. Entonces es ver cómo nos reorganizamos en el gasto, y eso implica revisar los contratos, ver las tarifas que se cobran. Algunas de estas tarifas incluyen el financiamiento, es decir, el tiempo que Pemex tardará en pagar. Si tú reduces ese tiempo de pago, las tarifas pueden reducirse.
Hay que revisar si son servicios administrativos, si son prioritarios para la empresa o no. Y revisar si se pueden llevar a cabo procesos competitivos de asociaciones. Los famosos farm outs (alianzas que puede hacer Pemex con compañías privadas para explotar sus campos) y las migraciones (pasar a las empresas, mediante contratos, campos que ahora debe operar Pemex).
Ahora tenemos un cierto instructivo, pues ya dimos a conocer qué no vamos a hacer solos. No vamos a explorar aguas profundas solos. En el mundo nadie lo hace. En ese sentido, estamos avisándoles a las empresas de los nichos de oportunidad que pueden tener.
No vamos a hacer la reconfiguración de las refinerías, por ejemplo. Solos. Sí se va a hacer con nuestro presupuesto. Entonces tenemos que explotar todas las oportunidades que nos da la reforma energética, pero avisamos en qué y cómo la iniciativa privada se puede enfocar. Claro que se hará con procesos transparentes y competitivos, pero por ahí van a estar las asociaciones y la participación privada con Pemex.
Se criticó que, dentro del recorte, se tocó más la parte de inversión que la parte de la plantilla.
Hay una creencia de que uno de los grandes problemas de Pemex es su carga laboral. Pero la nómina de Pemex, números más o menos, representa cerca del 10% del presupuesto.
Es decir, que el gasto operativo no es tan grande como la gente cree. En lo que se gasta mucho es en inversión. Y en inversión por varias razones. Una, por un tema totalmente geológico. A los pozos, con su declinación geológica, hay que invertirles más dinero, hay que inyectarles más cosas para sacar petróleo, cuesta más caro hacerlo.
Sí se tocaron muchas de las cosas administrativas que no son prioritarias. Y lo del recorte al personal no se planteó como un fin, precisamente porque no es un recorte. Es un ajuste. Si esto implica algunos movimientos dentro de la empresa o que salga algún tipo de personal, no es en sí un fin. Es saber cómo vamos a trabajar para optimizar los recursos que tenemos y usarlos de la mejor manera, con un Pemex más consolidad a partir de que llegó el nuevo director.
Porque es un problema completo de Pemex. De esa manera, se ha trabajado muy de la mano con el sindicato, porque todos estamos conscientes de la nueva realidad. Y la nueva realidad es que el precio del barril de petróleo no está en 100 dólares. Nadie puede ocultar eso. Está en 25 dólares. Se hizo un presupuesto a 50 dólares por barril y hoy está a la mitad. Pues se hace lo que cualquier persona o empresa haría. Vamos a ajustar y optimizar lo que tenemos.
¿Es verdad que el número de empleados del corporativo de Pemex es más grande que el de otras grandes petroleras?
El número de empleados del corporativo, frente a la gente que está en el campo, es decir, en la operación, pues es mucho mayor la plantilla de operación. Muchísimo mayor.
Ahora, ¿tenemos algún tipo de carga en la parte administrativa? Pues son el tipo de cosas que estamos empezando a evaluar. El director anunció que iba ajustar las direcciones para pasar de cuatro a una. Va a desaparecer dos direcciones. Tampoco olvidemos que llevamos, en mi caso, dos meses, y el director unas semanas. Y el planteamiento de fondo es que tenemos que analizar todo lo de la empresa, y no sólo con el afán de recortar, sino de reajustar y replantear la compañía, en el marco de una empresa productiva del Estado y de la reforma energética.
Hay que poner creatividad y dejar de hacer las cosas como se venían haciendo antes.
¿Qué se puede hacer de creativo?
Desde las migraciones y los farmouts hasta la Fibra E, cosas que no existían. En Estados Unidos, estas fibras se llaman MLP (Master Limited Partnership), pero aquí eso no existe. Hasta otro tipo de monetizaciones que se están haciendo, con otro tipo de detalles y particularidades financieras.
Ahora se ha hecho menor hincapié en cuándo saldrán las migraciones y los farmouts. ¿Hay fecha?
Somos más cautos porque estamos replanteando lo que queremos hacer y con qué. Cuál es la mejor forma de hacerlo y cuál es el mejor proceso para hacerlo transparente y competitivo. Estamos replanteándonos porque ya tenemos claro dónde no vamos a participar solos. Ahora hay que ver cómo vamos a participar con los demás.
¿La Fibra E (un nuevo instrumento que permitirá a los inversionistas participar en proyectos energéticos) es una especie de revolución?
Es una suerte de monetización de activos que tiene ventajas fiscales importantes.
Son estructuras en las que se puede transmitir el beneficio, digamos, de los flujos del sector energético, a toda la gente. En este tipo de instrumentos invierten agentes como las Afores. Y la gente tiene invertido su dinero en estas cosas. Es una manera en que la reforma energética repercute de manera directa en el bolsillo de los mexicanos. Es una suerte de democratización de los beneficios de las reformas. Eso sí se ve. Se siente.
Las empresas han mostrado sus dudas sobre lo que Pemex va a ofrecer para poder invertir mediante la Fibra E.
Claro. Y yo creo que han sido muchas de las dudas de la industria energética del país. Ellos decían: 'Nosotros queremos invertir. ¿Pero en qué?' No se tenía una suerte de instructivo de en qué, exactamente. Este ajuste presupuestal fue justo este replanteamiento. Por eso creo que es más que un ajuste. Es un reposicionamiento de la institución. Y eso resulta en un momento muy interesante.
¿Cuándo cree que Pemex tendrá la información de los activos que pondrá en la Fibra E?
Pemex venía de ser una empresa monopólica estatal. En ese sentido, no se tenían mediciones. Por ejemplo, entre las empresas subsidiarias de Pemex, entre Exploración y Producción con Refinación. Una le daba el petróleo a la otra, como una sola compañía. Ahora existen precios de transferencia de mercado. Y con esto se puede iniciar a tener contabilidad.
También está la parte de la logística, es decir, de cómo se transporta de aquí para allá. Pues por una tubería. Y esa tubería también tiene un costo. Estamos precisamente empezando a hacer ese tipo de mediciones.
Para una Fibra E se necesita tener una cierta historia. Cierta proyección de flujos. Pero para tener cualquiera de estas dos se debe comenzar a medir. Qué precio le vas a cobrar de aquí a acá.
¿Entonces cuándo estará listo ese proceso?
Yo creo que en algunos activos se dará más rápido. En otros se tardará más por la complejidad. Creo que en lo que es midstream (transportación) es más fácil. Se tiene más desglosado el flujo que pasa por cada una de estas tuberías, la distancia, el diámetro de cada tubería.
En cambio, las refinerías son un asunto muy complicado de medir. Ya no digamos los pozos. Entonces, creo que se empezará con activos más enfocados a este tipo de fierros: los de transporte y logística.
Para la parte fuerte, la primaria (exploración y producción), sí va a tardar. Y ahí debemos hacerlo de manera conjunta, como en aguas profundas. México apenas se empezaba a meter a aguas profundas. Entonces, hay que asociarnos con quien tenga la experiencia, el conocimiento, la tecnología, para que nos ayude a hacer este tipo de valuaciones y planteamientos y obtener resultados de manera más rápida y competitiva.
Y no tenemos que esperar hasta la Ronda 1.4 de licitación de campos de aguas profundas a finales de este año, porque tenemos asignaciones donde las empresas se pueden asociar antes con nosotros.
¿Cuándo lanzarán el primer farm out?
Como meta de fecha, no hay. Y esto es porque no sólo depende de nosotros. Dependemos de otras instituciones. Otra cosa importante, porque es nuevo para todos.
Falta que salga la primera y todos conozcamos el camino. Pero ahora todos estamos buscando el camino.
¿Existe algún objetivo concreto de lograr que Pemex esté en una situación determinada en unos años?
El punto es hacer de Pemex una empresa sustentable en el mediano y largo plazo. Eso lo lograremos enfocándonos en donde Pemex es y ha sido bueno y asociándonos en donde aún no tenemos la experiencia. Y conseguir que todos los negocios que nos quedemos sean rentables.
Hoy, Pemex es una empresa productiva. Y ése es el cambio de la reforma energética.
Toda la parte de refinación es un reto importantísimo. Y en las otras cinco subsidiarias —Fertilizantes, Etileno, Perforación, Cogeneración y Logística— hay que concentrarnos en lo que podemos hacer, en cuál es el eje principal de la petrolera.
En lo que somos buenos, como en perforación y logística, debemos seguir. En lo que no, asociarnos con la iniciativa privada o que ésta participe al 100%.
¿Puede llegar el caso de que se deshagan de una subsidiaria?
Sí. Podría llegar el caso. Sí podría llegar, y creo que sí se está llevando a cabo de manera muy seria esta discusión.
¿Cómo se imagina a Pemex en tres o cinco años?
Me la imagino replanteada y redefinida. Sabiendo para dónde y en qué. Y en proceso de construcción continua. Pero en cinco años no veo que a nadie le quepa duda de a qué se dedica Pemex y qué es lo que hace Pemex y qué es lo que no hace. Y con quién está asociado y por qué.
